Desetljeće praćenja tehnoloških startup poduzeća koje je proveo Stanford Project on Emerging Companies (SPEC) pokazalo je da postoje uzorci koji su kritični za dugoročni uspjeh startup poduzeća ili njihovu propast.

Istraživanje je provedeno praćenjem evolucije oko 200 startup poduzeća iz područja visoke tehnologije gdje su prikupljane informacije kroz duže vremensko razdoblje. Rezultati su neočekivani.

Pobjednički startupi nisu oni kakve smatramo tipičnima. Istraživanja su provođena kroz intervjue s vodstvom, menadžmentom ljudskih resursa – popraćena kvantitativnim informacijama vezanim za strategiju, praksu upravljanja ljudskim resursima, suradnjom s partnerima i kupcima, financiranju poduzeća i ostalim dostupnim javnim i privatnim podacima, dakle opsežno i dubinsko snimanje kroz duže vremensko razdoblje. Kroz rast ili stagnaciju tih poduzeća praćeni su modeli odnosa između zaposlenika koji su se pokazali presudnim za uspjeh odnosno koji su se pokazali kao razarajući za organizaciju.

Bitno je da startupi od samog početka shvate važnost postavljanje kvalitetne organizacijske kulture i sustava upravljanja ljudskim resursima.

Istraživanje je provedeno kroz više faza, Prva da se shvate organizacijski modeli (nazvani Organizational Blueprints) koji su poduzetnici postavili u vođenju poduzeća. Osnivači startupa u svojoj ranoj fazi imaju određene ideje kako upravljati ljudskim resursima, a kako bi se te njihove ideje modelirale formiran je odgovarajući takozvani blueprint koji opisuje upravljanje zaposlenicima. Različiti osnivači startupa nemaju stručno školovanje i iskustvo vođenja, ali imaju različite ideje kako voditi poduzeće i koje onda provode. U kasnijim fazama je pronađeno i pokazano koji blueprint je bio dobar ili loš. Još jedna bitna stvar koja je otkrivena je ta da kada poduzeće dođe u određenu fazu rasta traži drugačije modele upravljanja jer stari model više ne funkcionira (rast broja zaposlenih, pritisak investitora i slično) pa se pokazalo da problemi nastaju kad se želi prijeći iz jednog organizacijskog blueprinta na drugi. Kad poduzeće u određenom trenutku želi prijeći na novi model upravljanja i napustiti onaj koji je stvorio osnivač, dolazi do veće vjerojatnosti propadanja koja se u takvoj situaciji utrostruči.

Stvoreno je pet različitih blueprintova koji opisuju postavljene imperative za upravljanje ljudskim resursima unutar poduzeća. Modeli su kompleksni za dugačak opis u ovom tekstu ali dolje je kratki opis radi stjecanja dojma.

Dakle imamo sljedeće blueprintove:

• Star
• Engineering
• Commitment
• Bureaucracy
• Autocracy
• Direct Control

Star i Commitment stavljaju u focus naglasak na boljem upravljanju ljudskim resursima. Za Star poduzeće je najbitnije zaposliti odlične talente i smatraju da je to presudno za uspjeh. Commitment stavlja u focus stvaranje jake kulture unutar poduzeća i napore da se pojedinac uklopi u kulturu. Engineering model daje jedan po meni malo komičan pogled na ljude koji upravljaju ljudskim potencijalima. Naime, njih osnivači gledaju kao osobe koje se trebaju brinuti o tome da programeri imaju dovoljno šećera i kofeina kako bi bolje radili i kako bi petkom imali osigurano pivo.

Uloga ljudskih resursa u Bureaucracy modeliranim poduzećima je da podržavaju administrativni aparat koji provodi pravila i procedure čija namjena je kontrola. Autocracy model je potpuno odbacio ljudske resurse smatrajući ih nepotrebnim troškom. U tom modelu upravljanje ljudskim resursima povjereno je šefovoj sekretarici koja radi i platne liste.

• Engineering blueprint je postavljen na **** kao referentnu točku

Zaključak SPEC-ovog istraživanja je da poduzeća koja su usvojila Autocracy model (naročito ona koja su prelazila na njega iz drugih modela) i koji su bazirani na formalnoj kontroli i procedurama imaju najveću stopu neuspjeha od svih spomenutih modela. S druge strane, Commitment se pokazao u više segmenata kao najbolji jer su se poduzeća koja su usvojila i zadržala ovaj model preživjela i uspješno suočavala s nadolazećim problemima i postigla veću profitabilnost. Smjernice za poduzetnike i menadžere su da usvoje dobar model upravljanja ljudima od samog početka jer bi kasnije promjene mogle dovesti do velikih rizika i problema. Longitudinalna studija koja je provedena otkrila je da poduzeća bazirana na Commitment i Star modelima puno lakše prežive krizu i nemaju potrebe za kasnijim mijenjanjem blueprinta koji je sam po sebi rizičan.

Commitment model koji podrazumijeva lojalnost, zaposlenost na duži rok, dobro definiranu I praćenu karijeru zaposlenika se među većinom poduzeća smatrao kao zastario u novoj ekonomiji. Smatra se da nova ekonomija traži konstantu mobilnost I promjene radnih mjesta. Ironija je nastala kada su poduzeća s Commitment modelom postigla puno bolje rezultate od ostalih. Iz ovoga se može vidjeti poveznica s pojmom konkurentske prednosti koji nas uči da uspješna poduzeća imaju nešto što je teško imitirati.

Kako obično nemamo puno vremena za dugačke analize već brzo trebamo napraviti mjere za poboljšanje, potrebni su nam alati i modeli koji svoju bazu imaju u opsežnom znanstvenom istraživanju. U nekim slučajevima takvi alati nisu kompleksni za primjenu, a mogu dati izvanredne rezultate. To je još jedan motiv za primjenu. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) je alat pomoću kojega možemo dijagnosticirati 6 ključnih dimenzija organizacijske kulture i koje nam mogu dati smjer za poboljšanje i razvoj.

Alat je u formi ankete na koju se odgovara u 6 kategorija. OCAI je baziran na Competing Values Frameworku koji nam služi za opažanje i interpretaciju organizacijskih pojava.

Slika 1 The Competing Values Framework. Izvor: http://www.ocai-online.com/

Vrlo zanimljive paralele s prethodnim tekstom mogu se vidjeti iz jednog svima nama poznatog primjera. Pogledamo li povijest i OCAI profil kulture Applea kroz razne faze njegovog postojanja. Početna faza rasta organizacije, dominantan je Adhocracy kvadrant bez formalnih procedura unutar poduzeća, poduzetnički sustav. Blueprint je ovdje postavio Steve Jobs, poduzeće vodi jedna osoba, vizionar vođa (Profil 1).

Nakon ove uspješne faze dolazi druga (Profile 2). Prelazi se u klansku kulturu koju karakterizira osjećaj kao da smo unutar druge obitelji koju karakterizira osjećaj pripadnosti I osobne identifikacije sa organizacijom. Organizacija nastavlja rasti I biti uspješna. Nakon toga Apple dolazi u fazu kada smatraju da mu je potreban ekspert koji će stvoriti efikasnost I znati voditi hijerarhijsku strukturu.

Tu se pojavljuje (Profil 3) John Scully iz Pepsia koji donosi promjenu prema stabilnosti i kontroli. Osjećaj pripadnosti nestaje I dolaze pravila I procedure Novi sustav I kulturni pomak prema strogom hijerarhijskom sustavu stvara neviđenu krizu unutar poduzeća kojemu je prijetila propast. Organizacija na kraju odustaje od ovog profila i završava na agilnijoj strukturi u kojoj se spajaju fleksibilnost i tržišna orjentiranost, osnivač se vraća i poduzeće kreće ka uspjehu stvaranja najvrijednije tehnološke kompanije na svijetu. (Profile 4).

Izvori:

• Hannan, M. and Baron, J. (2002). Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies. [online] Papers.ssrn.com. Available at: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1511023 [Accessed 18 Jan. 2016].
• James N., B. and Michael T., H. (2016). Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies. [online] Hbr.org. Available at: https://hbr.org/product/organizational-blueprints-for-success-in-high-tech-start-ups-lessons-from-the-stanford-project-on-emerging-companies/CMR225-PDF-ENG [Accessed 18 Jan. 2016].
• Cameron, K., & Quinn, R., (2006). Diagnosing and changing organizational culture based on the competing values framework, San Francisco: John Wiley & Sons
• Porter, M., (1980). Competitive Strategy. New York: Free Press
• “Leaving a Legacy: Position Imprints and Successor Turnover in Young Firms.”  M. Diane Burton and, Christine M. Beckman. American Sociological Review 28 (2007) 239-66
• “Early Teams: The Impact of Team Demography on VC Financing and Going Public,” Christine M. Beckman, M. Diane Burton, Charles O’Reilly, Journal of Business Venturing, 2007.
• “Organizational Identities and the Hazard of Change. Michael T. Hannan, James N. Baron, Greta Hsu, and Özgecan Koçak. Industrial and Corporate Change 15 (2006) 755-84.
• “The economic sociology of organizational entrepreneurship: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies.” James N. Baron and Michael T. Hannan. Pp.168-203 in The Economic Sociology of Capitalism, edited by Victor Nee and Richard Swedberg. New York: Russell Sage, 2005.
• “Gender and Organization-Building Process in Young High-Tech Firms” (Chapter 10), James N. Baron, Michael T. Hannan, Greta Hsu, and Ozgecan Kocak, The New Economic Sociology: Developments in an Emerging Field, Mauro Guillen ed., 2002
• “Labor Pains: Change in Organizational Models and Employee Turnover in Young, High-Tech Firms,” James N. Baron, Michael T. Hannan, and M. Diane Burton, American Journal of Sociology, January 2001.
• “Engineering Bureaucracy: The Genesis of Formal Policies, Positions, and Structures in High-Technology Firms,” James N. Baron, M. Diane Burton, and Michael T. Hannan, The Journal of Law, Economics, & Organization, 1999.
• “Building the Iron Cage: Determinants of Managerial Intensity in the Early Years of Organizations,” James N. Baron, Michael T. Hannan, and M. Diane Burton, American Sociological Review, August 1999.
• “The Road Taken: Origins and Evolution of Employment Systems in Emerging Companies,” James N. Baron, M. Diane Burton, and Michael T. Hannan, Industrial and Corporate Change, 1996.
• “Inertia and Change in the Early Years: Employment Relations in Young, High Technology Firms,” James N. Baron, M. Diane Burton, and Michael T. Hannan, Industrial and Corporate Change, 1996.

Autor članka:

Miroslav Moguš

Završio Elektrotehnički fakultet smjer Informatika

• Magistar poslovnih znanosti
• Radio u Siemens d.d.
• Radio u RT-RK d.o.o.
• Više od 10 godina iskustva na međunarodnim projektima u telekomunikacijama i nešto u embedded sustavima za automobile

Područja iskustva i rada IT:

• Integracija telekomunikacijskih platformi
• Skriptiranje (Bash, Perl, Python), programiranje OOP (Java)
• Operativni sustavi (Linux, Solaris)
• Web programiranje (AngularJS, Javascript, Laravel)

Područja interesa poslovanja:

• Spajanje poslovnih i IT ciljeva

https://hr.linkedin.com/in/miroslav-mogu%C5%A1-2b351471